ТЪРГОВСКИЯТ ПРЕДСТАВИТЕЛ – ДИНОЗАВЪРЪТ на новата епоха! – част 1

За да видите уводната част на статията, моля натиснете тук.

1 част

ПРИЧИНИТЕ

„Огледалото“

В няколко статии засегнах подробно въпросите за спецификите на търговската мрежа (за справка: „Имат ли малките магазини бъдеще у нас?“, “Основни грешки в организацията на търговския обект за бързооборотни стоки” , затова тук ще се спра основно на въпроса:

„КАК особеностите на търговската мрежа формираха образа на Дино и го развиха във времето?“

В голяма част от дистрибуторските фирми от края на 90-те до края на първото десетилетие на новия век, вече функционираха действащи търговски отдели с оперативни и супервайзорски търговски нива. През този период голяма част от фирмите израстнаха. Много от търговските агенти разбраха, че качеството и  размерът на дистрибуцията зависи от няколко фактора.

На първо място е географското покритие на дистрибуцията. За фирмите, които оперираха на по-малки територии, целият търговски отдел бе събран на едно място и управлението на всички Диновци бе по-лесно, а тези, които дистрибутираха на големи територии (например национално ниво) стигнаха бързо до извода, че трябва да имат локални офиси с местни структури. Това пък доведе до необходимостта и нуждата от локален търговски мениджмънт (регионални мениджъри и супервайзори, които да управляват работата на Дино). Но за съжаление, малко бяха фирмите, които знаеха КАК се прави това. Ето защо, почти всички фирми отваряха офиси с локални екипи с Диновци, но без качествен мениджмънт и без качествен контрол на тяхната работа.

Извод: още в зародиша на дистрибуцията у нас – Дино бе поставен в среда на „естествен подбор“. Липсваха вътрешни фирмени модели на обучения и развиване на качествни търговски кадри. Липсваше качествен контрол и управление на продажбите. Резултат – нивото и обликът на Дино, като основна бойна единица на фронта на дистрибуцията, се формира не „отвътре“ (от фирмата), а „отвън“ (от пазара). Да, точно така – клиентите изграждаха уменията на Дино. Те формираха неговите организационни навици, в преговори с тях той разви умения за договаряне; благодарение пак на тях, Дино осъзна колко важни са изградените отношения и „грижата за клиента“.  Тази външна среда роди от само себе си няколко основни типа стил  на работа на:

„Дино-Багерчето“ или „Дино-Валякът“ – онзи Дино, който се научи бързо и ефективно да намира клиенти, да отваря нови и нови обекти, да натоварва маршрути, да навързва обекти за посещения като мъниста – накратко, да развива мрежа от клиенти;

„Дино-Снайперистът“,  пък нарекоха този Дино, който успешно се научи да разширява асортимента или да вкарва нови продукти при едни и същи клиенти; да активира промоции или да си опича визията и местата на продуктите – с една дума –  да УПРАВЛЯВА продажбите си в обектите, за които отговаря;

Като „Дино-Сервитьорът“ или „Дино-Пощенският гълъб“ се оформи третият основен тип Дино, който се научи добре да си организира маршрутите, да изгражда навици на клиентите за поръчка с редовни и методични посещения, да е точен в изпълнението и поддръжката на продажбите. Най-общо, да поддържа продажбите на онова ниво, до което те са развити.

За много фирми първите два типа Диновци бяха най-полезни в старта на дистрибуцията, но много бързо, след като клиентската мрежа бе достигната и продуктите трайно навлизаха в пазара, в най-подходящ служител се превърна Дино-Сервитьорът, защото първите два типа или достигаха до границата на своята „вътрешна собствена значимост“, което се свързваше с искане на повече пари, бонуси, коли, привилегии и т.н., или търсеха развитие и кариера в други фирми.  Така се роди Дино-Миграцията. Един процес, с който само БГ-дистрибуцията може да се „похвали“ пред Европа.

Дино стана огледало на търговската мрежа. Тя го създаде, тя го изгради, но и тя го превърна в това, което той е днес, но за това малко по-късно …

„Естественото регенериране“

Вторият основен фактор за промяната на Дино е концентрацията на търговски обекти (гъстотата). В различните райони на България, и за различните продукти, клиентската мрежа се оформи с различна концентрация. От друга страна, броят на потребителите и населените места, в които те живеят, оформиха различни клиентски мрежи. Дино много бързо улови разликата между градските и селските маршрути, научи се да има различен подход към управителите на малки магазини с ограничен брой клиенти, и към големи градски супермаркети (Дино даже им измисли име 🙂  – „локални ключови клиенти“). Дино разбра колко често трябва да посещава едни от своите клиенти и колко често други. Дино стигна до извода, че вместо да ходи при клиенти, при които стоката му още не е продадена, е по-добре да търси други нови в същия район, за да си оптимизира продажбите. Така Дино, по чисто емпиричен път (на база собствен опит), а не защото фирмата му го обучава – се научи да си организира работата според броя на клиентите си в районите и според техния брой потребители в магазините им. Винаги съм твърдял, че една успешна практика е по-ценна отколко две успешни теории. Дино израстна в условията на приложните дистрибуция и търговски маркетинг, в условията на приложния организационен мениджмънт. Не е случаен фактът, че днес немалка част от успешните мениджъри в търговията са именно някогашни Диновци – калени в условията на „джунглата“ и обучавали се на принципа „опит-грешка“.

Извод: Дино не само бе огледалото на своята мрежа – той се самообучаваше и се регенерираше. Учеше от своите грешки, търсеше начини, търсеше инструменти – пробваше, опитваше. Падаше, ставаше, но вървеше напред. Защо, ще попитате? Защото имаше мотиватори! От една страна клиентите подтикваха този процес, а от друга, екстрите като коли, телефони, удобните устройства за поръчки  и т.н. – всичко това бяха мечти, химери, мотиватори. Дистрибуцията търсеше своя облик, своя модел, а Дино беше главно действащо лице в тази сцена и той участваше с цялата си енергия.

”Вирусите“

Трети основен фактор за еволюцията на Дино бе асортиментът и портфолито, което се дистрибутира. За много фирми, продуктовият асортимент беше и „спасителният елексир“ и „чашата с отрова“. Фирмите, дистрибутиращи определени марки като единствени и ексклузивни, имаха основно „външна“ продуктова конкуренция с други фирми и борбата в магазините бе: марката на кой Дино да се настани първа и в по-голям асортимент. Но онези фирми, които предлагаха едни и същи продукти заедно с други конкуренти (често въвлечени в тази игра от самите вносители и производители) изпаднаха в още една борба – едни и същи продукти, от кой Дино да бъдат купени. Всичко това доведе до:

  • Дино, притиснат от обстоятелствата, започна да „цака“ цената – да дава отстъпки за своята стока, защото знаеше, че ако той не го направи, ще го направи другият Дино, който предлага същия продукт. Така се зароди убийствения за дистрибуцията процес – „икономическа зависимост на междинните звена“ целта, на който бе: дистрибуторските фирми да бъдат поставени в зависимо положение от своите доставчици.
  • Самите дистрибуторски фирми, в които работеше Дино, осъзнавайки, че това „източване“ на цените намалява тяхната рентабилност се впуснаха да вкарват нови и нови продукти. За много от тях продуктовата им листа достигна 4000-5000 активни артикула.
  • Дино, в стремежа си да развива, целия си асортимент достигна до предела на своята неефективност. В едно търговско посещение, в един обект той трябва да продаде целия този асортимент. И той много бързо разбра, че това е невъзможно и е неефективно. Средният брой артикули на една поръчка, рядко надминава 300 бройки. Клиентът спира и казва: „Стига толкова, че трябва и да плащам!“ И Дино, като един интелигентен индивид, бързо разбра къде е „мекото на баницата“: „Що да се юркам, като магазинът има само 200 лв. Я да му ги взема по най-лесния и бърз начин!“

Извод: Заради огромния асортимент, който трябваше да управлява Дино, се родиха два пагубни процеса (два вируса) в дистрибуцията на бързооборотни стоки:

  1. Изборна дистрибуция (често аз я дефинирам като „разпиляна“ ) – заради многото артикули,  Дино започна да продава САМО онези, които се продават най-лесно или ,от които прави по-голям оборот. И понеже години наред Дино бе научен да работи „на процент“, то логично е,  и че той избра принципа на най-малкото съпротивление.
  2. Деформация на „сервизния тип“ дистрибуция. От чисто градивен, „сервитьорският“ модел на обслужване на мрежата се деформира и се превърна в деградивен тип на работа – това, което днес всички виждаме да се случва – „Здрасти, искаш ли нещо?“; „Ще пишем ли, или да бягам?“; „Нещо за мен?“ и т.н., и т.н. Посещенията на Дино вече нямат за цел продажба в истинския смисъл на думата, а само чиновническо отмятане на бройки, на събрани заявки, на преминати клиенти.

Дино лека-полека, смазан от големия асортимент и от конкурентната среда, се превърна в един придатък на дистрибуцията, в разносвач на оферти, в събирач на заявки, в пощенски информатор.  Динозаврите на старата епоха си бяха отишли. Някой от Диновците, със стаж в продажбите повече от 8-10 години, с умиление си спомняха за времената, когато техният „дистрибуционен“ вид доминираше. Сега доминира друго – НЕГОВО ВЕЛИЧЕСТВО  ИНСТРУМЕНТЪТ  ЗА  ПРОДАЖБА.

„Будната кома“

Четвъртият основен фактор в деформацията на Дино е обръщаемостта на продуктите в магазините. Средният брой на клиенти за обслужване на един Дино достигна средно до 80-120 клиента за по-бързо оборотните продукти, изискващи 2-3 посещения седмично, и до 150-180 клиента за по-бавнооборотните стоки, позволяващи 1 посещение на седмица. Това лека-полека превърна Дино в добре организирана машина за сервиз на търговската мрежа. Обръщаемостта на продуктите стигна до своите максимални стойности и за Дино вече нямаше неизвестни. Той знаеше колко се продава от един артикул средно за седмица в един обект. Можеше да предвиди с приблизителна точност кога стоката му ще свърши. И това УСПОКОИ всички! Неизвестни няма, проблеми също! Често и до днес, в много търговски обекти могат да се видят не опашки от клиенти, а чакащи своя ред за заявка Диновци. Добре смазан модел за сервиз и поръчки. Много от фирмите са доволни – бизнесът върви, поръчките се вземат, портфолито е развито. И голяма част от тях, подведени от това спокойствие и дистрибуционно благоденствие, приспаха своите умения, изпаднаха в будна кома и спряха да виждат няколко хода напред, и не разбраха, че това е един голям капан за следващи периоди.

Извод : Всеки Дино, който издържи 3 месеца на темпото и натоварването, „хваща работата в ръце“, „намира чалъма й“ и лека-полека, превръщайки се в Дино-Сервитьора, СПИРА ДА РАЗВИВА СВОЯТА ТЪРГОВСКА ФОРМА, своите умения на търговец, компетенциите му лека-полека закърняват. От 1995г. до 2010г. (15 години развитие на дистрибуцията в България) се смениха няколко поколения търговски представители. Тези, които започваха работа през 1995-2000 и бяха на 25, сега са средно на 35-40, някои даже на 45 години. Сегашните нови Диновци, които са на 25, имат коренно различна среда на развиване на компетенции. Условията са различни, конкуренцията е различна, клиентите са различни. Всичко е различно!

И така се се роди той …… Новият биологичен вид…

Очаквайте втора част  на статията следващата седмица.

Посетете нашия практически семинар:

ТЪРГОВСКИЯТ ПРЕДСТАВИТЕЛ – ПОТЕНЦИАЛЪТ НА МОДЕРНАТА ДИСТРИБУЦИЯ!

Семинарът  ще се проведе на 20.05.2011г /петък/ от 9.00ч до 16.00ч в гр. София

За повече информация, моля натиснете тук.

SALES REPRESENTATIVE – DINOSAUR of The New era! – Part 1

For introduction to the article, please click here.

Part 1

THE REASONS

„The Mirror“

In a couple of articles I mentioned the questions for specifications of the retail network  (for reference: „Do small shops in Bulgaria have any future?“, “Main mistakes in organization in FMCGs retail objects,” so that’s why I am going to discuss the question in detail here:

„HOW did the unique qualities of the retail network form Dino’s character and developed it in time?“

In a large part of the distributor companies since the end of the 90s and up to the end of the first decade of the 21st century there were already functioning trade objects with operative and supervisor trade leves. During this peroon a lot of the companies grew up. many trade agents understood that the quality and the size of the distribution depend on several factors.

First comes the geographical coverage of the distribution. For companies that operated on smaller territories the whole trade department was gathered in one place and the management of all Dinos was easier, and those that distributed on large territories (on national level for example) quickly realized that they had to have local offices with local structures. This led to the necessity and the need for a local trade management (regional managers and sipervisors that control Dino’s work). Unfortunately, the companies which actually knew HOW to do it were very few. This is why almost every company opened its own offices with local teams composed of Dinos, but without quality of management end control of their work.

Conclusion:  Right in the birth of distribution in Bulgaria Dino was put in an environment of “natural selection.” Inner company models for education and development of quality salesmen recruitment were missing. Quality control and management of the sales were missing. The result – the level and the appearance of Dino as a primary soldier unit on the battlefield of distribution were formed not from the inside (the company) but from the outside (the market). Yes, that’s right – the clients shaped Dino’s skills. They formed his organizational habits, in negotiations with them he developed skills for negotiation. Thanks to them, again, Dino realized how important the built relations and the “client care” are. This outer environment gave birth all by itself to several main types of style of work:

The “Dino-excavator” or the “Dino-roller” – the Dino who quickly and effectively learned how to find clients, to open new objects, to engage routes, to connect objects for visitations as beads from a necklace – in short, to develop a network of clients;

The “Dino-sharpshooter” on the other hand was the nickname for the Dino that successfully learned how to expand the assortment or introduce new products in a group of similar clients; to activate promotions or to establish a particulat vision and placement of products – in one word: to MANAGE his sales in objects he is responsible for;

The “Dino-waiter” or “Dino-mailpigeon” formed as the third type of Dino, the one who learned well how to organize his routes, to build up habits in his clients for orders with periodical and metodical visits, to be precise in the execution and maintance of sales. Generally, to keep his sales on the level of their development.

For many companies the first two types of Dinos were the most usefull in the start of distribution, but pretty quickly, after the client newtwork was reached and the products permanently entered the market, the Dino-waiter turned into the best-suiting type of employee since the first two types reached the limit of their “inner self-importance.” which was connected to demand of more money, bonuses, cars, privilleges, etc. or looked for development and career in other companies. This is how the “Dino-Migration” was born. A process with which only Bulgarian distribution can show off in front of Europe.

Dino became the mirror of the retail network. It created him, it built him, but it also turned him into what he is today, but that will come a little later…

“Natural Regeneration”

The second main factor for Dino’s evolution is the concentration of trade objects (or density). In different regions in Bulgaria and for different products the client netwwork was shaped with different concentration. On the other hand, the amount of users and populated areas in which they live shaped different client networks. Dino quickly saw the difference between urban and rural routes, learned how to approach differently managers of small stores with limited amount of clients and big urban supermarkets. Dino even came up with a name 🙂 – “local key clients.” He understood how often he had to visit one of his clients and how often – another. He concluded that instead of going to clients where his stock is still unsold, it is better to look for others, new prospects, in the same area in order to optimize the sales. This is how Dino, in purely empirical way, based on own experience instead of corporal training, learned how to organize his work acording to the amount of clients in different regions and the customers in their stores. I have always claimed that one sucessfull practice in more valuable than two successfull theories. Dino grew up in the conditions of applied distribution and trade marketing, in the conditions of applied organizational management. It is not a coincidence that much of the successfull managers in tradeing are precisely ex-Dinos – trained in the “jungle” environment and educated according to the “attempt-mistake” principle.

Conclusion: Dino was not only the mirror of his network – he learned and regenerated all by himself. He learned from his mistakes, he looked for a way, he searched the right instruments – he tested, he tried. He fell, then he rose, but he kept moving forward. Why, you ask? Because he had motivation! On one side there were his clients that stimulated that process, and on the other, the accessories like cars, telephones, convenient devices for taking orders, etc. – all these were dreams, chimeras, motivators. Distribution was looking for its appearance, its model and Dino had the leading role on this scene in which he participated with his complete devotion of energy.,

“The Viruses”

The third main factor for Dino’s evolution was the assortment, the portfolio distributed. For many companies the product assortment was both the “healing potion” and the “poisonous apple.” The companies that distribute specific brands as unique and exclusive had predominantly “outer” product competition with other comopanies and the conflict in stores was: whose Dino’s brand to dominate first and in greater variety. But those companies which offered the same products among with other competitors (often brought in that game by the importer/manufacturer) found themselves in another type of fight: the same product to be bought by which Dino. It all led to:

  • Dino, pushed by the circumstances, started manipulating the price – giving discounts from his stock, because he knew that if he does not do it, the other Dino that offers the same product will. This is how was born a process, lethal for distribution – “economic dependancy of medium niches,” whose purpose was to make the distrubitor companies in dependant from its deliverers.
  • The distributor companies themselves, in which Dino worked, realizing that this “withdraw” of prices decreases their profitability, rushed into introducing more and more new products. For many of them their product portfolio reacher 4000-5000 active items.
  • Dino, in his desire to develop his assortment, reached the limit of his ineffectiveness. In one single trade visit in one object he had to sell all this assortment.  He quickly realized that this was impossible and ineffective. The average number of items of one order rarely goes over 300. The client often says “That’s enough, I have to pay for it!” Dino, as an inteligent individual, found the heel of Achilles: “Why should I put all that effort if the store has 200$ anyways. I should better take them the fastest and easiest way possible!”

Conclusion: Due to the huge assortment that Dino had to manage, two deadly processes (two viruses) in the distribuion of FMCGs were born:

  1. Selective distribution (I often define it as “spread-out”) – because of the many items, Dino started selling ONLY those that sell the most or those that make the highest profitability. And since for years Dino had been thought to work for “a percent,” it was logical that he chose the principle of less friction.
  2. Deformation of the “service types” distribution. From purely constructive, the “waiter” model of serving the network deformed into a degradable type of working – the type we see today: “Hi, do you want something?” ; “Are we writing down or am I going?” ; “Something for me?” etc. Dino’s visits did not have the purpose of selling (in its real meaning) anymore but a clerk’s jotting down of numbers, gathered applications, passed clients.

Dino slowly, crushed by the enormous assortment and the competitive environment, turned into a symbol of the distribution, into a deliverer of offers, into aplication gatherer, into mail informator. The dinosaurs of the previous era were now long gone. Some of the Dinos with experience in sales of more than 8-10 years with compassion remembered the times when their “distributional” type dominated. Now dominates another type – HIS MAJESTY, THE TOOL FOR SALES.

“The Awake Unconciousness”

The fourth main factor in Dino’s deformation is the turnover of products in stores. The average number of clients for Dino to serve reached approximately 80-120 clients for FMCGs, requiring 2-3 visits per week, and approximately 150-180 for SMCGs, allowing 1 visit a week. This slowly turned Dino into a well organized machine for technical support of the trade network. The turnover of the products reached its maximal values and for Dino there was no longer anything unknown. he knew how much of an item is sold on average in one object. He could foresee with approximate accuracy when his goods would be over. And this RELAXED everybody! No unknowns, no problems! Often, up until today, in many trade objects one can see Dinos waiting for their applications instead of lines of clients. A well-greased model for service and orders. Many of the companies are happy – the business is going well, the orders are being taken, the portfolio is developed. And many of them, misled by this state of tranquillity and distributional wellfare, put their skills to sleep, entered a state of “aware unconciousness and stopped seing several moves ahead and did not understand that this was a giant trap for future periods.

Conclusion; Every Dino who survives 3 months of the tempo and pressure “puts the puzzle together,” “finds the golden mine” and slowly starts turning into “Dino-waiter” and STOPS DEVELOPING HIS TRADE FORM, his skills as a salesman, his competencies slowly grow old and out-of-date. From 1995 up to 2010 (15 years of distribution in Bulgatia) a couple of generations of sales representatives passed by. Those who started working in 1995-2000 and were approximately 25 years old are not 35-40, some even over 45. The new Dinos, who are now 25, have an entirely different environment of development of competences. The conditions are different, the competition is different, the clients are different. Everything is different!

And so, he was born… the new biological species…

Second part of the article is COMING UP next week.

Visit our practical workshop:

THE SALES REPRESENTATIVE – THE POTENTIAL OF MODERN DISTRIBUTION!

The workshop will take place on the 20th of May 2011 (Friday) from 9 AM to 4 PM in Sofia

For more information please click here.