Основни грешки в организацията на търговския обект за бързооборотни стоки-част 2

//Основни грешки в организацията на търговския обект за бързооборотни стоки-част 2

Основни грешки в организацията на търговския обект за бързооборотни стоки – част 2

За да видите уводната част на статията, моля натиснете тук.

За да видите част 1 на статията, моля натиснете тук.

2 част

ГРЕШКИ В АСОРТИМЕНТА

За голяма част от българските търговски обекти, особено за магазините за хранителни и бързооборотни продукти, асортиментът е фиксирана константна величина. Всички управители и собственици на магазини се стремят да предлагат и продават онези продукти, които дефилират на пазара. До тук добре! Това е целта на всяка търговия. Проблемът обаче започва в момента, в който мениджърът на търговския обект реши, че трябва да продава всичко. Да – ВСИЧКО, което се продава и в останалите магазини. Страхът от това, да не се изтърват клиенти заради недостатъчно богат асортимент, тласка почти 4/5 от търговските обекти в България да отидат в другата крайност на предлагания асортимент – свръх асортимент, който от съюзник на магазина се превръща в негов враг, който бавно и сигурно изтощава силите и ресурсите на обекта. Ето само три ключови последствия от негативното въздействие на свръх-големия и неправилно управляван асортимент:

  • Разпиляване на паричния поток. Фирмата все по-трудно оперира с кешовите оборотни средства. Колкото повече доставчици и ангажименти за срокове за плащане към тях има един търговец, толкова по-трудно оперира с кешовия оборот. Тъй като темпото на продажби и обращаемостта на различните категории продукти е различна, това довежда до разминаване на постъпленията от продажби на съответната категория или марка, със срока за плащане към доставчика, който я доставя. Когато марките и доставчиците са много, се изпада в т.н. – “cash trap”/„капан на оборотните средства“.
  • Общият оборот се фрагментира и достига до своята точка на неефективност за всяка една от марките. Ето един пример: Ако магазинът има потенциал да продава 500 кроасана на ден, при разширяване на асортимента на кроасани, общият брой на продадени кроасани няма да се промени драстично. (бел.а. – хората не могат да ядат по 5 кроасана на ден, пак ще купуват толкова, колкото са купували винаги). Но след разширяване на марките кроасани, всяка една от тях ще отслаби своя оборот. А това ще попречи на магазина да се договаря със своите доставчици, защото индивидуалният резултат към всеки от тях е намалял. Често ставам свидетел как мениджъри на търговски обекти губят част от търговските условия и отстъпките за оборот от съответния доставчик, поради това, че оборотът на съответната марка е намалял. А причината за това е вкарването на още една или няколко нови марки от същата категория. Този процес се нарича „вътрешен канибализъм“ и той важи за всички категории и всички типове търговски обекти.
  • Намаляване на ефективността от единица търговска площ. В цял свят най-важните метрики за измерване на ефективността на търговския обект са оборот на линеен /квадратен метър търговска площ и брутна/нетна печалба на линеен/квадратен метър търговска площ. Когато двама търговци се срещнат и коментират работата на своите магазини, за тях не е важно какъв оборот правят общо като магазин, а колко пари изкарват през единица търговска площ. И всички усилия на професионалните търговци по цял свят са, да подобрят продажбите през единица търговска площ. Безразборното увеличаване на асортимента довежда до намаляване на резултатите по тези два ключови параметъра.

Ето защо, в тази част, в систематизиран вид, ще бъдат представени основните грешки, които довеждат до тези последствия. Всяка една от тях може да бъде отстранена при добра организация, правилно направени анализи и конструктивни мерки и действия, които да доведат до тяхното неутрализиране.

1. Липса на свързаност на категориите по рафтовете

Магазините със среден и малък формат са ограничени откъм обща търговска площ. Ето защо, е много важно категориите продукти и секторите да бъдат организирани правилно. Какво означава това? Най-простото правило за организация на категориите в търговската зала е подчинена на „свързаността на категориите“. Свързани категории са тези, при които продуктите от едната категория са функционално свързани с употребата на продуктите от друга категория. Пример: продуктите от категория месо са свързани с продукти от категория подправки, паста и варива са свързани със сосове и фиксове, фаянс и теракот е свързан със строителни смеси, лепила и силикони, спортна екипировка се свързва лесно със спортни дрехи и обувки. За клиента е изключително удобство, купувайки продукт от една категория, без да търси излишно, без да се разкарва в магазина, да посегне към свързания на тази категория продукт. Така се постига увеличаване на нетната стойност на покупката от един и същ клиент. В някой сектори на търговията, например DIY (do it yourself/направи си сам), този модел на организация на стоките в магазина е развит до съвършенство. Направете си експеримент – влезте в някой от обектите на Praktiker, Baumax или Masterhaus, и се огледайте – до всяка основна артикулна група са представени и техните свързани продукти. След това влезете в някой супермаркет, дори и от националните вериги и вижте нивото на развитие на същия процес. Ще останете изненадани. А това е модел, който хиляди магазини по целия свят преследват целенасочено и успешно експлоатират, т.е. успяват да направят по-голям оборот от един и същ клиент.

2. Лоша оптимизация на регалите. Несинхронизирано рафтово пространство

Много честа грешка в магазините е несинхронизираното пространство по рафтовете. Какво означава това? Когато магазинът предлага разнообразие от марки – най-често, мястото отделено на цялата категория се разпределя по-равно между всички марки. Оборотите на всяка една от тях обаче не са еднакви. Едни от марките в категорията са с по-голям оборот, други са с по-малък. Ето защо, е нужно пространството да се „синхронизира“,т.е. на марката да се отдели такова място от общо предвиденото, което да е пропорционално равно на нейния оборот. Така от всяка марка се извлича оборот близък до нейния потенциал и ефективността й е възможно най-високата. Разбира се, често има случаи, в които се налага марки с по-висока норма на печалба или собствени марки, или стратегически за магазина, да бъдат „подкрепяни“. В този случай с приоритет е правилото за „фокусно синхронизиране“ на рафтовото пространство за съответната категория – да се отдели повече място за продукта, с цел да му се помогне. Когато въвеждаме нов продукт или имаме свръх-голяма наличност от определен артикул, на който обращаемостта е малка, също се използва „фокусна синхронизация на пространството“. За съжаление това изисква постоянно да се измерват вътрешните дялове на оборотите във всяка категория и на база анализи, постоянно да се въвеждат корекции по рафтовете. Липсата на модели на управление на асортимента от една страна, слабата мотивация на персонала в част от магазините и големият асортимент, пречат на много мениджъри на търговски обекти да постигнат синхронизирано рафтово пространство.

3. Неправилно въведени стандарти за мърчандайзинг

През последните 3-4 години, много фирми – производители и магазини разбраха колко голямо значение имат правилата за мърчандайзинг организация на търговската зала. Груба грешка, която масово се среща и до сега е: под мърчандайзинг да се разбира подреждане на артикулите и марките по рафтовете. Подреждането на стоката по регалите и рафтовете е shelving/ шелфинг, който е част от мърчандайзинга, и съвсем не е достатъчен за завършени и още по-малко действащи мърчандайзинг стандарти. От него произлиза facing / фейсингът, а от тях двете се изгражда layout / лейаут организация, която е основата на мърчандайзинга. Масово в България, тези правила и техники за организация на търговската площ се подценяват, а те са приложими навсякъде, дори и в заведенията за хранене, в хотелите и обществените места. Освен големите компании, много средни и по-малки фирми вече започнаха да обръщат внимание на тези процеси и да търсят помощта на специалисти в областта на мърчандайзинга. Правилно въведените стандарти за мърчандайзинг дават много бързи резултати и трайно увеличение на оборота.

4. Несинхронизирани нива на марки според платежоспособността

Мисленето на много магазини още не може да излезе от два изключително тежки капана: единият е „аз съм квартален магазин“, а другият е „моите клиенти нямат пари“, и по тази причина, онова което се предлага в магазина е строго съобразено с паричните възможности на клиентите. В тази връзка, собственици и управители на подобни обекти допускат две еднородни грешки, но в различен вариант:

  • Имат потенциални клиенти с по-добри парични възможности, но предлагат само продукти от ниския ценови клас
  • Нямат потенциални клиенти с по-добри парични възможности, и въпреки това предлагат продукти от висок ценови клас

И в двата случая има разминаване с възможностите на клиентите, но загубата е една и съща – загубени клиенти. Клиент, който има пари и не намира своите стоки, рано или късно ще изостави такъв магазин. Същото важи и за клиенти, които винаги виждат по-висок клас продукти, които не са им по джоба, те също ще престанат да посещават този обект. Ето защо, за всеки търговски обект е жизнено важно – да определи големината и профила на клиентските си групи; да определи платежоспособността на всяка от тях; да определи коя клиентска група доминира и за кои категории и след това да настрои асортимента според този анализ. Така няма да има “незадоволени изагубени” клиенти.

5. Несинхронизирани цени с доминиращата платежоспособност на потребителите

В ежедневната си работа в пазара с моите клиенти, аз неизменно имам възможността не само да наблюдавам като пасивен участник, а и да измервам търговската надценка на различни търговски магазини, от най-малките до най-големите. От друга страна, отново чрез всекидневния си контакт с мои клиенти, съм информиран за базовите цени на стоките на редица производители, вносители и дистрибутори. Това ми дава възможността да проследявам нивата на надценка за различните типове търговски обекти, както и за различните категории продукти. Практиката ме научи, че добрите резултати на един магазин не се дължат само на добрата организация и на хората в обекта, а и на правилно поддържана ценова политика. По тази причина, от няколко години насам, търся и изследвам зависимостите и влиянието на цените в един магазин. Често си задавах въпросите: Кое е по-важно? Да се поддържат цени съобразени с разходния модел на фирмата или с нещо друго? Кои са факторите, с които трябва да се съобрази един ,магазин при избор на ценова политика? Вече мога категорично да заявя, че най-важният фактор за „работещи цени“ е доминиращата платежоспособност на потребителите в локацията, в която е магазинът. Казано просто – ако в района преобладават клиенти с добра платежоспособност, магазинът може да си позволи по-смели надценки, а ако преобладаващият контингент потребители е с по-малки парични възможности, то и ценовата политика трябва да бъде съобразена с това. Много магазини смятат, че щом бъде сложена красивата витрина, новите рафтове и светещите реклами – значи хубавите клиенти сами ще изберат магазина. Дори и да е така, ако те са малко, няма как магазинът да стане оборотен. А това е целта. Ценовата политика има само една цел – ОБОРОТ от един и същ клиент и то с редовни посещения.

6. Дълъг вътрешен асортимент на марките

В стремежа си да имат „богат избор“, магазините предлагат свръх-дълги продуктови серии. Пример: шампоан от една марка с 12 разновидности, от които 3 са оборотните, а останалите са „за украса“, както казваме в бранша. Тази практика е порочна и много пагубна. Тя се е наложила първо, защото фирмите са агресивни в предлагането и често се хващат на въдиците на т.н. sell-in промоции, ориентирани към магазина, с цел да се закупи по-голямо количество или по-голям асортимент. В крайна сметка за магазина идва момент, в който от цялата стокова наличност, която е в обекта – 20-30% от артикулите се ротират (продават), а останалите са „затворени пари“, което лека-полека влошава кешовата ликвидност на обекта. Втората причина е митът, който е в главите на много търговци – „богатият избор продава“. С риск да бъда сериозно критикуван, ще ви споделя, че през последните 16 години разбрах, че клиентът не иска богат избор. Да! Даже когато има много варианти , клиентът се обърква. Клиентът иска „ефективен избор“ – след като си избере, да чувства, че е избрал най-доброто за себе си! Този мит отдавна е разрушен от големи търговски вериги, които официално заявяват стратегията си – продават само най-оборотните артикули на една марка, и нищо друго. Прах за пране – моля! Имаме 5 вида, и всички са най-купуваните! Глезотии – няма! От промяната на това разбиране и сериозното преосмисляне на асортиментната политика, зависи ефективността на асортимента. Казано просто, всеки магазин може сам да направи така, че всички пари, които са по рафтовете (заредената стока) да се въртят ефективно, и да няма „sleeping money”/спящи пари.

7. Лош търговски вид на стоката

Няма да се спирам подробно по тази точка, защото няма какво толкова да се обяснява. Важното обаче е, че клиентът вижда, преценява и отсъжда. Наскоро имах търговски одит на средно-голям магазин в централна България. Управителят споделя, че губят клиенти. Питам: „защо?“. Отговаря: „не знам, всичко ни е наред и цени и асортимент!“. Тогава реших да разбера каква е причината и застанах на входа на магазина. В продължение на 3 часа успях да попитам над 200 души: „Какво не ви хареса в този магазин? Разбира се ако има:-) “. Над 90 души отговориха, че стоката е мръсна. Говоря пак с управителя – „стоката ви е мръсна“. „Невъзможно, казва той, всеки ден чистим и мием“. Тогава реших да проследя от входа до изхода, регал по регал, рафт по рафт, какво не е наред. И накрая открих – секторът за напитки е на централна пътека. Минералната вода държи сериозен дял на рафта и в сектора, защото в града редовно има проблем с водоснабдяването. Във всяка втора количка има 3, 5 или 10 литра туба с минерална вода. И когато поглеждам тубите поставени на последния рафт долу до земята – целите в прах. Явно от многото движение на колички и хора, запрашеността на нивото до 40-50 см от пода е в пъти по-голяма и изисква повече хигиенна поддръжка на стоката от страна на персонала. Никой обаче не е обърнал внимание на този малък детайл. Всички продукти с опаковки с отблясъци, и гладка повърхност изискват различна хигиенна поддръжка. И колко по-ниско е разположена стоката, толкова по-често трябва да се почиства от прах.

8. Доминиращи марки и категории

Често самите управители и собственици на търговски обекти, поради факта, че те самите харесват или не харесват една марка – или я толерират или я убиват. Това субективно анти-търговско поведение изкривява реалната картина на предпочитанията на клиентите. На клиента не може да му се наложи „какво да си купи“ или „на колко да го купи“. Той реагира като спира да посещава обекта. Търговецът е търговец и не трябва да влага емоция в продажбата и подбора на асортимента. Ако някой трябва да дава присъда какво да се продава и какво не – то това трябва да е клиентът!

Следващата седмица очаквайте 3-та част . Успешни продажби!

Хитрини и полезни съветиИскате да знаете как да управлявате ефективно промоционалната комуникация и рекламните материали в търговския обект? Посетете нашия практически семинар:

КАК ДА УПРАВЛЯВАМЕ ПРОМОЦИОНАЛНАТА КОМУНИКАЦИЯ И РЕКЛАМНИТЕ МАТЕРИАЛИ В ТЪРГОВСКИЯ ОБЕКТ

Семинарът ще се проведе на 25.02.2011г /петък/ от 9.00ч до 16.00ч в гр. София. За повече информация, моля натиснете тук.

Major Mistakes in Organization of Trading with FMCGs – Part 2

To see first part of the article please click here.

To see introduction of the aricle please click here.

Part 2

PORTFOLIO MISTAKES

For a significant part of Bulgarian trade objects, especially stores related to food and FMCGs, the portfolio is a fixed constant value. All directors and owners of stores try to offer and sell those products that dominate the market. So far, so good! This is, after all, the purpose of all trading. The problem, however, comes when the manager of the store decides that the object should sell everything. Yes, EVERYTHING that is sold in other stores. The fear from losing clients because of poor assortment makes almost 4 out of 5 trade objects in Bulgaria turn to the other side of the offered portfolio – over-assortment, which turnes from an ally to an enemy for the store and slowly but inevitably drains the powers and the resources of the object. Here are three crucial consequences from the negative influence of the huge and mismanaged portfolio:

  • Spread of the money flow. The company operated with cash turnover means harder and harder. The more deliverers and appointments for payment deadlines a salesman has, the harder it is to manipulate the cash flow. Since the pace of sales and the turnover of different product categories are different, this leads to a gap between the income from sales of the particular category/brand and the deadline for the deliverer of the particular good. When the brands and the deliverers are many, the so-called “cash-trap” (turnover trap) occurs.
  • The total turnover is fragmented and reaches a point of ineffectiveness for every brand. Here is an eample: If the store has  the potential of selling 500 croisants per day, by expanding the portfolio of croisants the same number of items sold will not change drasticaly (people can not eat more, so they will buy the same amount). On the other hand, by expansion of the brands, each brand will be weakened in its profitability. And this will prevent the store from negotiating its deliverers because the individual result towards every one of them has decreased. I often witness how the manager of a trade object loses part of his conditions and turnover discounts exactly because the profit from a particular brand has decreased. And the reason for that is the introduction of one or more new brands of the same category. This process can be defined as “intra-cannibalism” and is valid for all categories and all kinds of trade objects.
  • Decreasing the effectivity of a unit of trading area. In the rest of the world, the most important units for measuring the effectiveness of a trade object are turnover per linear/square meter and  Gross/Net profit per linear/square meter. When two salesmen meet and comment each others’ stores’ work, it does not matter for them what the total turnover of the store is, but how much money they make for a unit of trading area. The efforts of all professional salesmen across the world are focused on improving the sales through a unit of trade area. The unlimited increasing of portfolio leads to decreasing the results for these two factors.

Here is why in this part, in a summarized view, will be introduced the major mistakes that lead to such consequences. Each and every one of them can be removed by establishing good organization, correctly done analyses and constructive measuremebts and actions that lead to their neutralization.

1. Lack of connectivity of categories on shelves

Stores with middle and small format are limited in their total trade area. This is why it is very important that the product categories and sectors are correctly organized. What does this mean? The simplest rule for organization of categories in the trade hall is based on “Category Connectivity.” Connected categories are those in which products from one category are functionally connected to the products from another. For example, the products from “meat” are connected to the products from “spices,” spaghetti” are connected to “sauces,” “sports equipment” is connected to “clothes” and so on. It is highly convenient for the client when he buys a product from a particular category and then, without unnecessary looking, to acquire the product connected to it from another. This is how the net value of the purchase is increased by the same one client. In some sectors of trade, like DIY for example, this model of organization of goods in the store is developed to the extent of perfection. Perform a little experiment if you’d like – walk into Praktiker, Baumax or Masterhaus and look around – next to every main product group are aligned the connected to them products. Then walk into a supermarket, it can even be one from the national chains, and look the level of development of the same process. You will be surprised! And this is a model which thousands of stores across the world follow and apply, aka. they succeed in making a higher profit from one client.

2. Bad optimization of racks. Unsynchronized shelf space

It is a common mistake to have unsunchronized space on shelves. What does it mean? It is when a store offers a variety of brands – most commonly the place separated for an entire category is divided equally for all brands.  The profit, however, is not equal for every brand. Some of the brands in the category are profitable than others, and here is why the space needs to be “synced” (short from “synchronized”) aka. every brand should receive such space from tha total, which is proportional to the % of profit/turnover it earns. Of course, there are often cases in which there is a necessity of forcing a brand with a higher demand for profit or own brands, or brands “strategic” to the shop, which are to be supported. In this case the rule for “focused sync” is valid for the shelf space for the particular category – to make more space for the product in order to stimulate it. When we introduce a new product or have an over-amount of a particular item, the turnover of which is low, we use the “focus space sync.” Unfortunately, this requires constantly measuring the internal rates of profitability in every category based on analysis base and constantly corecting the shelves. The lack of models of management for the assortment in a country, the poor motivation of the staff in part of the stores and the huge portfolio prevent many managers of trade objects from reaching fully synced shelf space.

3. Wrong established standards for merchandising

Over the last 3-4 years many companies – manufacturers and stores – understood how important the rules for merchandising organization of the trade hall are. It is a huge mistake, still pretty common up until now, to misunderstand merchandising as an arrangement of the items and brands on shelves. The arrangement of goods on racks and shelves, or “shelving”, which is part the merchandising, and not enough at all for complete and active merchandising standards. From it comes the “facing” and from those two is built the “layout” organization which is the foundation of merchandising. All over Bulgaria these rules and techniques for organization of trade area are being underestimated, still they are applicable everywhere, even in food restaurants, hotels and public places. Besides the big companies, many middle and small companies already started paying attention to those processes and looking for professional help in the area of merchandising. The correctly established standards for merchandising give fast results and a permanent increase in profitability.

4. Unsync of levels of brands according to payment capabilities

Many stores’ concepts can still not go out of two extremely dangerous traps: the first one is “we are just a local store” and the second is “my clients are not capable of payment” and this is why what is offered inn the store is strictly based on the payment capabilities of the clients. In relation, owners and directors of similar bojects allow two similar mistakes but in a different variation:

  • They have potential clients with higher payment e capabilites but they only offer goods from a low price class
  • They do not have potential clients with higher payment capabilities, still they offer goods from a higher price class

In both cases there is a misguidance in the capabilities in the clients, but the result is the same – lost clients. A client with money that does not find his product sooner or later leaves the store. This is also valid for a client that always sees a high price class of product but can not afford it, so sooner or later he also leaves the store. This is why every trade object MUST define the size and the profile of their client groups; must define the payment capabilities for each one of them; must define which client group dominates and for which categories and then set the portfolio according to this analysis. This is how there won’t be unsatisfied and lost clients.

5. Unsynced prices and dominating payment capabilities of customers

In the everyday work of my clients, I have the explicit opportunity to not only observe as a passive participant, but also measure the variations of additions of trade prices as well in all kinds of stores, from the smalles to the biggest. On the other hand, again through my everyday contact with clients, I am aware of the basic prices of goods from a plethora of manifacturers, importers and distributors. This gives me the opportunity to trace the levels of additions in prices in different types of trade objects, as well as in different categories of products. My experience thaught me that the good results of a store are not due to good organization and the staff only, but due to the well established price policies as well. This is why in the last couple of years I research and I examine the connections and the influence of prices in a store. I often asked questions like “What’s most important, establishing prices that are conformed to the company’s expences or something else? Which are the factors that a store has to take under consideration when establishing a price policy?” I can now deffinately say that the most important factor for “working prices” is the dominating payment capability of customers on the spot in which the store is positioned. Long story short, if the area is dfominated by clients with high payment capabilities, the store can afford higher additions in prices, while if the majority of people in the area are characterized by lower payment capabilities, then the price policy should be established accordingly as well. Many stores think that if they have a beautifull windshield, glowing ads and new shelves, the nice clients are going to pick the store by themselves. Even so, if there are some people like this, the store can not be profitable enough. The price policy has the one and only purpose of PROFIT from the same client with repeatable visits.

6. Long internal brand portfolio

In their attempt to have a “rich choice,” stores offer super-long product series. For exxample, a brand of shampoo with 12 variations, from which only 3 are profitable while the rest are just there for the nice appearance as we say in our sector. This practice is highly lethal. It came to usage in the first place because companies grew aggressive in their offers and often fall in the trap of the so-called “sell-in” promotions, oriented for the store with the purpose of buying more in quantity and assortment. In the end, for the store comes a moment in which from all of the availability of goods, 20-30% are sold and the rest is “closed money,” which slowly weakens the cash eliminativity of the object. The second reason is the myth stuck in the heads of many sale reps – “the rich choice sells.” With a risk of getting seriously criticized, I will share that in the last 16 years I realized that the client does not want a rich choice. Yes! When there is many variations, the client is even confused. He wants “effective choice” – after picking somemthing, he wants to feel that he has chosen the best for him! This myth is long gone in huge trade chains which officialy declare their strategy – selling only the most profitable items of a brand and nothing else. Washing powder – OK! We have 5 kinds, and all of them are constantly bought! No place for additional unnecessary stuff! From the changing of this understanding and the reconsidering of the portfolio policy depends the effectiveness of the portfolio. Roughly said, every store can make all money on the shelves (in the form of goods) circulate effectively and there is not “sleeping money.”

7. Bad trade appearance of the goods

I will not discuss this in detail since there is not much to be said. The important, however, is that the client sees, thinks and judges. I recently had a trade visit in a relatively big store in central Bulgaria. The manager shared that they were losing clients. When I asked why, he answered that he did not know since both prices and portfolio were fine. I decided to find out what the reason was so I stood at the entrance of the store. For 3 hours I asked over 200 people: “What was the thing that you did not like in the store (of course if there is such thing 🙂  )?” Over 90 of them answered that the goods were dirty. When I told the manager, he could not believe it since they were cleaning and washing every day. Then I decided to trace the client’s way from entry to exit, rack after rack, shelf after shelf. I finaly discovered that the drinks sector is at the main path. The mineral water holds a serious share of the sector since the city suffers from problems with water. In every second cart there is a tube of 3, 5, or 10 liters of water. So when I looked at the tubes of water that were closer to the ground, they were covered in dust. Apparently, due to the high amount of movement of people with carts around them, the dust on the level of 40-50 cm above the ground is twice higher and requires more hygienic support from the staff. Nobody, however, paid attention to this small detail. All shining products with smooth surface require different hygienic maintaince. And the lower a product is, the more frequently it had to be cleaned from dust.

8. Dominating brands and categories

Often the managers and owners of trade objects, due to the fact that they like or dislike a particular brand either tolerate it or kill it. This subjective anti-trade behavior twists the real picture of client preferences. The client is thus forced what to buy and at what price. He then reacts by quitting his visits to the object. The salesman as such must not put emotions in the sales and the portfolio choices. If someone has the right to judge what has to be sold and what not, this is the client

Part 3 is coming up next week. Until then, good luck in sales!

Хитрини и полезни съвети You want to know how to effectively control promotional communications and advertisement materials in a trade object? Visit our practical seminar:

HOW TO SUCCESSFULLY CONTROL PROMOTIONAL COMMUNICATIONS AND ADVERTISEMENT MATERIALS IN A TRADE OBJECT

The seminar will take place on the 25th of February (Friday) from 9 AM to 4 PM in Sofia.

For more information please click here.

2018-01-11T13:15:59+02:00февруари 9th, 2011|Статии|2 коментара

2 коментара

  1. ЯнкоЗлатев 22.09.2012 at 17:18 - Отговори

    Статията е полезна и е от малкото такива

  2. тони 24.03.2013 at 16:31 - Отговори

    много благодаря това е всичко което ме интересуваше като цяло дано се включите и в детайли още веднъж позравления

Остави коментар